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因為財權(quán)獨立，性質(zhì)還是醫(yī)聯(lián)體，但最大的不同是能做到“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一做事”。這個能力的前提是激勵機制。
去年底，我們拿到了國家衛(wèi)計委“建立中國兒童臨床常規(guī)檢驗項目參考區(qū)間”的課題。這個任務(wù)可以交給任何一家醫(yī)院，但他們都有可能說沒精力做不了。我們集團成員眾多，就有完成能力。此外，北京兒童醫(yī)院集團在全國均等分布，做科學(xué)實驗也更有說服力。
我們還對加入的省級兒童醫(yī)院提出聯(lián)結(jié)市、縣級兒童醫(yī)院的要求。最終的理想布局是北京兒童醫(yī)院作為國家級醫(yī)院在最頂端，20個集團醫(yī)院在第二層，全省的市縣級醫(yī)院在第三層，下面的社區(qū)變成第四層。這是國家一直強調(diào)的“建立好兒童醫(yī)療服務(wù)的四級體系”。
我們的想法是北京兒童醫(yī)院全部預(yù)約，病人都是由網(wǎng)絡(luò)里的每一個成員醫(yī)院輸送過來的，這就做到了分級診療。
《21世紀》：目前集團成員間是如何互動的？
倪鑫：我們組織各醫(yī)院的專家到其他成員醫(yī)院講學(xué)、查房、試教，充分體現(xiàn)“專家共享、臨床共享、科研共享、教學(xué)共享、預(yù)防共享、管理共享”。
專家們愿意這樣做的前提是物質(zhì)保障和精神保障。物質(zhì)上，每家醫(yī)院確保他們的勞務(wù)費，由醫(yī)院而非病人直接支付。精神上，平臺為他們提供了被大家認可的機會，也讓專家們感到自己能夠服務(wù)更多的人。
各個醫(yī)院之所以愿意出勞務(wù)費，是因為這樣病人就能留在他的醫(yī)院了，這能使他們面對考核時，能有更好的表現(xiàn)。舉個例子，去年我們托管順義婦幼保健院，自打我們托管后，醫(yī)院就診量有了明顯上升。
《21世紀》：作為公立醫(yī)院的院長，您如何看待“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”？能否為我所用？
倪鑫：我從沒反對過。實際上北京兒童醫(yī)院本身就在做這件事。我堅持互聯(lián)網(wǎng)不能做的只是診斷、看病。
我一直強調(diào)，千萬不要把“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”理解成號販子倒號，太局限了。電子病歷、移動信息提供的就診指南、預(yù)約掛號都是互聯(lián)網(wǎng)+。
此外，互聯(lián)網(wǎng)+還很適合做慢病管理，能幫我們省掉許多中間環(huán)節(jié)。比如這個醫(yī)院糖尿病是專長，糖尿病管理就得找公司開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。其實公立醫(yī)院可以直接和互聯(lián)網(wǎng)公司談，定制他的慢病管理服務(wù)，就用不著找人開發(fā)了。美國的醫(yī)院很多是租用、外包。不過要注意知識產(chǎn)權(quán)的問題。 4/4 首頁 上一頁 2 3 4 |
